routine, adattamenti informali e intelligenza organizzativa
Ringrazio Giorgio Irtino per il commento lasciato al mio articolo Due cacciaviti, un’anomalia e il lavoro del project manager:
L’ordine è funzionale all’abitudine e all’efficienza, alla ripetizione automatica dei gesti, dei processi, degli schemi. Il disordine invita a riflettere per capire cosa si nasconde dietro un’apparenza casuale che ha sempre una sua ragione d’essere in attesa di essere compresa.
Le parole di Giorgio hanno spostato il cacciavite di qualche centimetro, quanto basta per cambiare la prospettiva. Nell’articolo avevo considerato l’utensile fuori posto come un segnale: una differenza capace di richiamare l’attenzione e, forse, di rivelare una storia. Il suo commento mi ha indotto a esaminare anche il criterio con cui era stata stabilita la collocazione corretta dell’oggetto. Da questa osservazione è nata una nuova riflessione.
L’ordine rende il lavoro ripetibile. Riduce le scelte da compiere ogni volta, chiarisce le aspettative e permette a persone diverse di coordinarsi sulla base di riferimenti comuni. In un’officina sappiamo dove cercare una chiave; in un progetto dovremmo sapere dove consultare le decisioni già assunte, chi ha la responsabilità di approvare quelle nuove e quale attività deve seguire. Questa organizzazione riduce il tempo e l’attenzione richiesti dai compiti ricorrenti. Le energie possono così concentrarsi sui problemi imprevisti e sulle situazioni che richiedono un giudizio specifico.
A questo punto conviene diffidare dell’evidenza, poiché il posto giusto ha l’abitudine, tutta umana, di presentarsi come un fatto naturale dopo che qualcuno lo ha deciso. Chi, dunque, ha stabilito che fosse proprio quello?
L’antropologa Mary Douglas, in Purity and Danger, formulò un’idea divenuta celebre: lo sporco è «materia fuori posto». La definizione sembra occuparsi di pulizia; in realtà riguarda i sistemi con cui classifichiamo il mondo. Una scarpa sul pavimento dell’ingresso appartiene all’ordine domestico. La stessa scarpa sul tavolo da pranzo produce immediatamente una sensazione di contaminazione. L’oggetto è identico, cambia la relazione con lo schema. Dove compare lo sporco esiste già un sistema di posizioni, confini e aspettative. L’anomalia rende visibile quella struttura.
Se applichiamo l’intuizione di Douglas al lavoro organizzato, il cacciavite fuori posto diventa la testimonianza di una regola precedente. La sua posizione appare irregolare perché qualcuno aveva già stabilito un criterio per ordinare gli utensili, assegnando a ciascuno una collocazione e una funzione. Prima di riconoscere il disordine, dunque, occorre ricostruire il sistema che permette di definirlo tale.
Un dato inserito in un formato diverso, una richiesta presentata attraverso un canale imprevisto, un’attività eseguita secondo un’altra sequenza o un foglio di calcolo affiancato al sistema ufficiale segnalano uno scostamento dalle modalità stabilite. Prima di considerarli errori da correggere, occorre comprendere il criterio dal quale si discostano e verificare se la deviazione derivi da una disattenzione oppure da un limite della procedura.
Geoffrey Bowker e Susan Leigh Star hanno studiato il modo in cui categorie e criteri di classificazione entrano negli strumenti, nelle procedure e nelle istituzioni che organizzano la vita quotidiana. Questi sistemi agevolano il coordinamento e stabiliscono quali informazioni possano essere raccolte, confrontate e conservate. Di conseguenza, danno rilievo ad alcune esperienze, mentre ne trascurano altre perché prive di una categoria adatta a rappresentarle.
Ogni classificazione privilegia una prospettiva e ne oscura altre. Dietro l’apparente neutralità di un modulo, di una procedura o di un sistema informativo si cela una scelta: questo è rilevante, questo può essere nominato, questo sarà incluso nel rapporto finale.
Avevo incontrato lo stesso problema riflettendo sugli strumenti di percezione e di controllo nella governance dei progetti. Ogni linguaggio organizzativo funge da lente e da vincolo. Il cronoprogramma mette in luce date, dipendenze, durata e margini temporali, ma trascura aspetti cruciali come la qualità delle relazioni, la conoscenza tacita e le motivazioni concrete del lavoro. Anche il cruscotto più preciso riflette solo ciò che siamo riusciti a quantificare e categorizzare, lasciando una vasta zona cieca.
L’ordine organizzativo riflette una determinata concezione del lavoro: stabilisce quali attività svolgere, secondo quale sequenza e con quali responsabilità. L’esperienza quotidiana mette alla prova questa concezione e mostra gli aggiustamenti necessari per affrontare circostanze che le procedure non avevano previsto.
Anche le routine meritano uno sguardo più attento. Di solito vengono descritte come il regno dell’inerzia, della ripetizione e della resistenza al cambiamento. Martha Feldman ne ha studiato, invece, la capacità di trasformarsi dall’interno.
Le persone seguono una routine, ne valutano i risultati, affrontano le difficoltà e adattano le loro azioni di conseguenza. Pur mantenendo una certa stabilità, la procedura è in continua evoluzione, guidata dall’interpretazione.
È un processo dinamico in cui le persone, in contesti specifici e in momenti precisi, si trovano a risolvere problemi che il testo originale poteva solo in parte anticipare.
James March ha individuato una tensione fondamentale dell’apprendimento organizzativo: quella fra la ricerca di nuove possibilità e il perfezionamento di conoscenze, pratiche e soluzioni già sperimentate. Le organizzazioni tendono a privilegiare ciò che ha prodotto risultati, perché consente di affinare i processi, ridurre l’incertezza e ottenere benefici immediati.
Questa scelta, conveniente nel breve periodo, può compromettere nel tempo la capacità di esplorare strade diverse. Un’organizzazione costruita esclusivamente sulle esperienze passate rischia così di diventare molto efficiente nell’affrontare problemi che il presente ha già sostituito con altri.
Torniamo al cacciavite. La sua posizione insolita potrebbe suggerire una dimenticanza, oppure un adattamento intelligente. L’operatore potrebbe tenerlo più vicino perché la posizione stabilita rallenta un’attività frequente. Potrebbe servire a compiere un gesto che la procedura non prevede. Oppure, un passaggio ufficiale potrebbe essere diventato così complicato da costringere le persone a creare un percorso alternativo.
Steven Alter definisce questi adattamenti informali, spesso indicati con il termine inglese workaround, come cambiamenti orientati a uno scopo, introdotti per superare ostacoli, eccezioni, anomalie, vincoli strutturali o limiti del sistema esistente. Possono durare pochi minuti e poi scomparire; possono consolidarsi in strumenti paralleli, pratiche condivise e successive modifiche formali. Tra l’improvvisazione del momento e il cambiamento progettato esiste una continuità che molte organizzazioni faticano a riconoscere.
Un foglio di calcolo costruito accanto a un’applicazione aziendale viene spesso liquidato come sistema ombra. Ne ho visti nascere parecchi ai margini di Jira. Talvolta gli utenti conoscevano poco lo strumento; altre volte, diciamo, era il flusso di lavoro a conoscere poco gli utenti. Diagrammi eleganti e stati denominati con precisione componevano una piccola Versailles procedurale, mentre il lavoro reale cercava l’ingresso di servizio. Il foglio registrava ciò che la configurazione ufficiale lasciava sfuggire: eccezioni, dipendenze, priorità mutevoli e accordi presi fra persone.
Quei file potevano produrre duplicazioni, incoerenze e perdita di tracciabilità. La loro comparsa, tuttavia, aveva già valore diagnostico: fra il processo rappresentato e quello effettivamente eseguito si era aperto un divario. Eliminarli prima di comprenderne la funzione restituiva al sistema un ordine soltanto apparente, lasciando immutate le condizioni che li avevano resi necessari.
In un mio articolo sul carattere disordinato del postdigitale avevo osservato che il lavoro organizzato combina regole e consuetudini, automazione e giudizio umano, procedure stabilite e risposte elaborate secondo le circostanze. Ogni modello può descrivere soltanto una parte di queste relazioni, perché la pratica genera eccezioni e richiede decisioni difficili da prevedere.
Quando la rappresentazione viene scambiata per la realtà, l’apparente precisione del processo produce rigidità e fragilità. Chi governa processi e progetti dovrebbe quindi ricostruire l’origine delle deviazioni, discuterle con le persone che le hanno introdotte e stabilire quali correggere, quali ammettere e quali trasformare in nuove regole.
Non è saggio, però, dare per scontato che ogni deviazione sia sinonimo di saggezza. Il disordine può essere segno di conoscenza pratica, ma può anche celare negligenza, interessi personali o rischi accumulati. Diane Vaughan, studiando la decisione che precedette il disastro dello Space Shuttle Challenger, descrisse la «normalizzazione della devianza». Segnali ripetuti che qualcosa stesse andando male vengono purtroppo progressivamente accettati, fino a modificare il confine di ciò che l’organizzazione considera normale. L’assenza di conseguenze immediate trasforma l’eccezione in precedente e il precedente in abitudine.
Il caso del Challenger consiglia dunque prudenza. Quando una deviazione si ripete, il sistema ha qualcosa da spiegare; la frequenza, tuttavia, lascia aperta la diagnosi: soluzione ingegnosa o pericolo divenuto familiare?
Bisogna ricostruire la funzione della pratica: quale ostacolo supera, quali rischi sposta altrove, chi ne osserva gli effetti, chi ne sopporta il costo e che cosa accadrebbe se acquistasse la dignità di regola. Un adattamento locale può tenere in piedi un processo e, con la stessa discrezione, consegnare il rischio di fallimento al passaggio successivo, dove nessuno saprà più riconoscerne l’origine.
Il compito della governance consiste anche nel distinguere queste possibilità. Punire automaticamente l’irregolarità spinge le persone a nasconderla. Celebrarla automaticamente priva il sistema della capacità di proteggersi. Serve una forma di indagine organizzativa: sospendere il giudizio abbastanza a lungo da ricostruire la storia della deviazione, verificarne gli effetti e decidere se correggere il comportamento, modificare la procedura o ripensare la categoria con cui il problema viene osservato.
Esiste infine un’altra pista, suggerita dalla ricerca psicologica. In tre esperimenti pubblicati nel 2013, Kathleen Vohs, Joseph Redden e Ryan Rahinel osservarono che gli ambienti ordinati favorivano scelte più convenzionali, mentre quelli disordinati incoraggiavano soluzioni più creative e una maggiore preferenza per la novità. I risultati non consegnano una ricetta universale per trasformare gli uffici in depositi caotici. Indicano, con la prudenza dovuta a ogni esperimento, che ordine e disordine possono sostenere esiti diversi.
L’efficienza richiede stabilità, ripetizione e memoria. La creatività richiede variazione, ambiguità e la possibilità di deviare da un percorso già battuto. Un’organizzazione capace di apprendere deve saper alternare questi regimi. Ci sono momenti in cui occorre ridurre il rumore e rendere affidabile l’esecuzione; ce ne sono altri in cui il rumore contiene combinazioni ancora prive di nome.
Il commento di Giorgio Irtino arriva a una conclusione che il cacciavite di Francesco Spadera aveva solo accennato. Il disordine interrompe la routine e ci obbliga a riflettere anche sul tribunale che lo ha giudicato colpevole.
Un oggetto fuori posto porta con sé almeno due testimonianze: quella di chi ve lo ha lasciato e quella di chi, molto prima, aveva stabilito dove dovesse stare.
Il pannello degli attrezzi è già una tassonomia, forse perfino una piccola metafisica dell’officina. Il cacciavite ne incrina per un istante l’autorità e ci obbliga a decidere quale storia racconti: un errore, un adattamento intelligente, l’abbozzo di un’innovazione oppure un rischio che la ripetizione ha reso così familiare da sottrarlo allo sguardo.
Un’organizzazione matura vede l’ordine come un’ipotesi da rivedere e il disordine come un materiale da interpretare. Stabilisce regole per coordinare il lavoro, osserva le eccezioni, apprende da quelle produttive e interrompe quelle dannose. L’ordine fornisce una mappa, mentre l’esperienza indica quando il territorio ha già tracciato un’altra via.
Ringrazio dunque Giorgio Irtino: il suo commento ha trasformato una riflessione sul valore dell’anomalia in una domanda più radicale, che raggiunge il tema centrale del libro di Francesco Spadera.
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